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无印良品:全球SPA模式标杆企业的急进、危机与
发布时间:2019-06-21 18:45

 

  

  “世界上存在很多商品,并非为了更方便地使用,而是为了卖得更好、更流行。追求商品本质的做法使MUJI不会在来去匆匆中过时。”

  经得起岁月流逝的打磨,无印良品愈发光彩夺目。珍贵,不仅因为喜爱,还有品质。

  经济低迷时崛起、SPA模式、为顾客提案、高成功率开店…日本是如何走出30年贸易战阴影,又如何穿越“失去的30年”打造出全球当下最热的日本新零售标杆?

  • 1970年代,日本大型零售商西武集团开始系统性开发自有品牌,虽然起步晚于大荣百货等其他零售商,但是西武决定走差异化路线,把“低价”和“高质量”这两个看似矛盾的概念结合起来,省去传统品牌的各种浪费,以合理的价格提供优质的商品,提出“NO BRAND”口号,1980年自有品牌仅有40款商品推出;

  • 西武自有品牌开发需要满足的2个条件:1、是否能提升商品品质?2、是否能降低商品价格?开发团队花费最多的时间在思考“消费者喜欢什么”和“追逐考究的商品”,这些甚至仍是指导今天无印良品商品开发的价值观;

  • 无印良品商品开发和生产原则:1、选择优质原材料,品质不低于商场中销售的民族品牌(national brand);2、不断改良生产工艺;3、商品采取简约包装;4、价格必须低于民族品牌30%;

  • 时代背景:1、日本经历1978年第二次石油危机后,当时日本消费者开始追求“最求性价比高的产品”,而并非盲目追求品牌;2、民族品牌本身在生产和流通领域的过度浪费,最终消费者埋单,造成高定价;

  • 单品开发案例:“香菇片”,强调香菇本身的高品质,而不是大小形状一致,花样包装,从生产工艺上去掉挑选香菇的工序,并将包装做的更简约,推出比市场低更便宜的同样高品质香菇。

  • 随着门店面积的增加,门店每平米商品处于下降趋势,从早期的11个/平下降到2002年的5个/平;

  • 门店面积快速提升至原来的2.5-3倍,没有优化供应链和上游供给的基础上,商品开发的速度尚未跟上;

  • 虽然门店面积增加,但单店营业收入并未随之有效增长,所以导致每平米经营水平出现明显下滑;

  急进发展期的失控一:门店面积盲目增加,导致商品开发跟不上,带来运营上的恶性循环,最终导致公司业绩下滑并出现亏损;

  • 门店盲目扩大和外延开店放松标准,导致商品开发无法跟上渠道扩张步伐,该问题是无印良品快速由盛及衰的最关键问题;

  • 大店造成商品开发失败2个原因:1、销售额定的过高,造成目标完成60-70%之间,造成大量库存,且租售比水平明显提高;2、开店事宜全部委托给第三方,“开大型门店后销售额会对应成倍增长”没有达成;

  • 最终造成业绩亏损,库存高企,失去民心,且加上外部崛起的优衣库和大创等竞争对手对其直接竞争,内忧外患下,日本国内的无印良品业务出现空前危机;

  • 大企业通病:公司变庞大而僵化,强调纵向结构的组织,决策流程需要7层,延误最佳解决问题时间,各种会议议题多次不变,无实质推进,形式主义严重;

  • 急功近利,忘记企业的根本:应对业绩下滑不是改变门店和商品策略,而是通过短期促销打折,失去原本强调的品质;商品开发采取应急策略,模仿其他公司畅销品,放弃原本的黑白和自然色基调,加入其他颜色;向客户索要回扣;

  • 社长新旧交替:度过最早创业期,公司战略成型,进入守业期,对社长的执行力、纠错能力和团结员工的要求较高,社长在该时期更替,发生了大的问题;

  • 未坚守价值观:对专于制造的初衷发生动摇;无印良品致力于消除“能卖掉就行”的流行主义反而在公司内部出现;

  • 1991年跟英国百货公司liberty合资开店,产品得到英国消费者认可,但是不满意对方开店速度,1997年收回自营,1998年在英国开设4家门店,物流体系不完善,部分门店盈利,但是摊销总部费用,单店业绩持续亏损;

  • 2000年,在法国开设8家门店,2001年因门店业绩亏损,关闭4家,法国市场陷入停滞整顿阶段;

  • 无印良品计划截止到2002年在欧洲开设50家门店,但最终只开设21家门店;

  • 无印良品的日式简约商品理念是跟欧洲成熟市场消费者的诉求匹配,并受到其认同的;

  • 核心问题在于,国内市场业务尚未稳定的情况下,开始快速拓展海外市场,而且无法解决高成本结构的问题,出现大面积亏损,被迫关店。

  无印良品换帅对业务进行大幅改革,3年后业绩回归前期最高水平,5年后业绩增速恢复到2000年之前的水平。

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